Содержание

ТТХ ПМ Макарова, основные части пистолета Макарова, характеристики, устройство, ударно-спусковой механизм, длина ствола травматического пистолета

Обществознание

12.11.21

6 мин.

Пистолет Макарова ПМ является личным оружием, предназначенным для защиты во время нападения и поражения противника на небольших дистанциях.

Оглавление:

  • Назначение и боевые свойства
  • Основные части ПМ Макарова
  • Тактико-технические характеристики пистолета Макарова
  • Сборка и разборка ПМ
  • Заключение

Удобен в использовании, его позволено иметь обычному человеку, который полностью соответствует условиям пользования и прошел медицинское освидетельствование.

Назначение и боевые свойства

ПМ Макарова предназначается для личного оружия в качестве действий, связанных с нападением или защиты, в случае экстренной ситуации, угрожающей жизни человека.

Именно этим травматом обучают солдат для улучшения боевых навыков для поражения опасных противников.

50 метров — прицельная дальность и особо опасное расстояние между мишенью и самим пистолетом. По этой причине пистолет называют короткомерным. Огонь на данном расстоянии является эффективным и молниеносным, способным моментально привести к смерти противника.

Данный вид оружия настроен на 30 одиночных выстрелах за полминуты. Способен сохранить свои боевые навыки на расстоянии до 350 метров.

Основные части ПМ Макарова

Для того чтобы более подробно ознакомиться со всеми составными частями ПП Макарова, предлагаем более внимательно просмотреть представленный ниже рисунок.

Стоит указать, что затворной рычаг производит подачу патрона в количестве одной штуки в секунду для моментального выстрела.

Шептало держит курок на боевой готовности к выстрелу. Спусковой крючок производит спуск курка. Боевая пружина имеет несколько витков, нижний виток имеет меньший диаметр.

Тактико-технические характеристики пистолета Макарова

Каждое оружие имеет свои определенные характеристики. Все данные этого боевого оружия представлены в таблице.

Весовые и линейные данные травматического пистолета Макарова

ПМ очень удобен и легок в своем использовании. Благодаря своему маленькому размеру, он отлично сидит в руке. Его удобно держать, при этом независимо от времени рука не затекает. Что дает особое преимущество в долгосрочной стрельбе.

Пистолет самозарядный и выпускает пули поочередно, что упрощает стрельбу и боевые качества в бою. Такая работа основана на свободном спусковом затворе. Надежность оружия основано на встроенном предохранителе, который не позволит выстрелить самопроизвольно.

Начальная скорость пули составляет 315 метров в секунду. Ударно-спусковое устройство производит небольшую отдачу в руку стреляющего. Скорость выстрела составляет от 30 метров до 60 и находится в зависимости от встречного ветра.

Сборка и разборка ПМ

Существует два способа разборки — полный и неполный. Первый включает в себя полный разбор пистолета и очень тщательный осмотр, чистку и сушку. Второй — полную чистку, лёгкую смазку, поверхностный осмотр оружия. В целом этот метод не требует особых усилий.

Для увеличения нажмите

При разборе и сборе, необходимо соблюдать правила безопасности и порядок, выполнять данное действие на чистой и ровной поверхности. Для разбора нужно:

  1. Извлечь магазин.
  2. Отделить затвор от рамки.
  3. Снять со ствола пружину возврата.

Произвести очистку и помнить, что сборка состоит в обратном порядке, чем разбор.

Разобрать ПМ может человек, который не имеет в этом деле профессионализма, потому как данное оружие удобно для разборки. А вот чтобы произвести правильный сбор всех частей тп, необходимо обладать определенными навыками этого дела.

Несмотря на то, что масса пистолета не очень велика — 830 г, но все же его нужно держать уверенно в руке, чтобы избежать случайных выстрелов или падения.

Курок отлично защищен, и пока оружие не будет снято с предохранителя, выстрел не произойдет.

Заключение

Несмотря на то, что пистолет Макарова прост и безопасен в использовании, необходимо всегда соблюдать технику безопасности, а также хранить по всем правилам хранения оружия. Недопустимо хранить в местах, доступных для детей, и постороннем месте. Лучше всего для этого иметь небольшой, надежный сейф.

Стоит отметить, что как только человек приобрел оружие, он несет полную ответственность за каждый произведенный выстрел. Ежегодно проходит комиссию, а также отчитывается в растрате пуль.

Назначение и боевые свойства пистолета Макарова пм

1. 9-мм пистолет Макарова (ПМ) является личным оружием защиты и нападения, предназначенным для поражения противника на коротких расстояниях.

Огонь из пистолета Макарова ( ПМ ) наиболее эффективен на расстояниях до 50 м. Убойная сила пули пистолета Макарова сохраняется до 350 м.

Огонь из пистолета Макарова ( ПМ ) ведется одиночными выстрелами.

Боевая скорострельность пистолета Макарова 30 выстрелов в минуту.

Вес пистолета Макарова со снаряженным магазином 810 г.

2. Для стрельбы из пистолета Макарова применяются 9-мм пистолетные патроны. Начальная скорость полета пули315 м/с.

Подача патронов в патронник при стрельбе производится из магазина емкостью на 8 патронов.

9

Пистолет состоит из 7 основных частей и механизмов:

1. рамка со стволом и спусковой скобой;

2. затвор с ударником, выбрасывателем и предохранителем;

3. возвратная пружина;

4. ударно-спусковой механизм;

5. рукоятка с винтом;

6. затворная задержка;

7. магазин.

К каждому пистолету придается принадлежность:

— запасной магазин,

— протирка,

— кобура,

— пистолетный ремешок.

10

НЕПОЛНАЯ РАЗБОРКА

1. Извлечь магазин, отжимая его защелку назад до отказа и оттягивая выступающую часть крышки магазина вниз. Проверить, нет ли патрона в патроннике.

2. Отделить затвор от рамки. Удерживая пистолет в руке, оттянуть спусковую скобу вниз и перекосить ее влево до упора в рамку. Отвести затвор назад и, приподняв его задний конец, движением вперед отделить от рамки.

3. Снять возвратную пружину, вращая ее левой рукой на себя.

11

Устройство частей и механизмов:

1. Рамка – для соединения всех частей пистолета. Рамка с

основанием пистолета составляет одно целое.

Ствол – для направления полета пули. Внутри имеет канал с четырьмя

нарезами.

Основание рукоятки – для крепления рукоятки, боевой пружины и для

помещения магазина.

Спусковая скоба – для предохранения хвоста спускового крючка от

нечаянного нажатия на него.

2. Затвор с ударником, выбрасывателем и предохранителем.

Затвор – для подачи патрона из магазина в патронник, запирание канала

ствола при выстреле, удержания гильзы (извлечения) патрона и

постановки курка на боевой взвод.

Ударник – для разбития капсуля.

Выбрасыватель – для удержания гильзы (патрона) в затворе до встречи с

отражателем.

Предохранитель – для обеспечения безопасности обращения с

пистолетом.

Целик – вместе с мушкой для прицеливания.

3. Возвратная пружина – для возвращения затвора в переднее

положение после выстрела.

4. Ударно-спусковой механизм – (состоит из курка, шептала с

пружиной, спусковой тяги с рычагом взвода, спускового крючка, боевой

пружины и задвижки боевой пружины).

Курок – для нанесения удара по ударнику.

Шептало с пружиной – для удержания курка на боевом и

предохранительном взводе.

Спусковая тяга с рычагом взвода – для спуска курка с боевого взвода и

взведения курка при нажиме на хвост спускового крючка.

Спусковой крючок – для спуска курка с боевого взвода и взведения

курка при стрельбе самовзводом.

Боевая пружина – для приведения в действие курка, рычага взвода и

спусковой тяги.

Задвижка боевой пружины – для крепления боевой пружины к

основанию рукоятки.

5. Рукоятка с винтом – для удобства удержания пистолета.

6. Затворная задержка – для удержания в заднем положении по

израсходовании всех патронов из магазина

7. Магазин — для помещения восьми патронов.

Состоит из : корпуса, подавателя, пружины подавателя, крышки.

Корпус магазина – для подачи патронов.

Пружина подавателя – для подачи вверх подавателя с патронами при

стрельбе.

12

Принцип работы автоматики:

При нажатии пальцем на хвост спускового крючка, курок освобождается

от шептала и ударяет по ударнику.

Ударник движется вперед и бойком разбивает капсюль патрона,

происходит выстрел.

Давлением газов пуля выбрасывается из канала ствола, в тоже время

давление газов на дно гильзы передается на затвор, вследствие чего он

движется назад. Гильза выбрасывается наружу через окно в стенке

затвора.

Подаватель подает очередной патрон и ставит его перед досылателем

затвора. Затвор досылателем выталкивает из магазина очередной патрон

и досылает его в патронник.

Для производства следующего выстрела необходимо отпустить хвост

спускового крючка и снова нажать на него.

13

Определение, принцип работы и примеры программ

Оглавление

Содержание

  • Что такое управление производительностью?

  • Как это работает

  • Программы

По

Карла Тарди

Полная биография

Карла Тарди — технический редактор и производитель цифрового контента с более чем 25-летним опытом работы в ведущих инвестиционных банках и компаниях по управлению капиталом.

Узнайте о нашем редакционная политика

Обновлено 26 апреля 2022 г.

Рассмотрено

Дэвид Доброта

Рассмотрено Дэвид Кинднесс

Полная биография

Дэвид Кинднесс является сертифицированным бухгалтером (CPA) и экспертом в области финансового учета, корпоративного и индивидуального налогового планирования и подготовки, а также инвестирования и пенсионного планирования. Дэвид помог тысячам клиентов улучшить свои бухгалтерские и финансовые системы, составить бюджет и минимизировать налоги.

Узнайте о нашем Совет финансового контроля

Факт проверен

Викки Веласкес

Факт проверен Викки Веласкес

Полная биография

Викки Веласкес — исследователь и писатель, которая руководила, координировала и руководила различными общественными и некоммерческими организациями. Она провела углубленное исследование социальных и экономических вопросов, а также пересмотрела и отредактировала учебные материалы для района Большого Ричмонда.

Узнайте о нашем редакционная политика

Инвестопедия / Цзяци Чжоу

Что такое управление производительностью?

Управление эффективностью — это инструмент корпоративного управления, который помогает менеджерам отслеживать и оценивать работу сотрудников. Цель управления эффективностью состоит в том, чтобы создать среду, в которой люди могут работать в меру своих способностей и выполнять работу высочайшего качества с максимальной эффективностью и результативностью.

Ключевые выводы

  • Инструменты управления эффективностью помогают людям работать в меру своих способностей и выполнять работу высочайшего качества с максимальной эффективностью и результативностью.
  • Принцип управления эффективностью заключается в том, чтобы рассматривать людей в контексте более широкой системы рабочего места.
  • Управление эффективностью фокусируется на подотчетности и прозрачности и способствует четкому пониманию ожиданий.

Понимание управления эффективностью

Официальная программа управления эффективностью помогает менеджерам и сотрудникам видеть с глазу на глаз ожидания, цели и карьерный рост, в том числе то, как работа человека согласуется с общим видением компании. Вообще говоря, управление эффективностью рассматривает людей в контексте более широкой системы рабочего места. Теоретически вы ищете абсолютный стандарт производительности, хотя это считается недостижимым.

Программы управления эффективностью используют традиционные инструменты, такие как создание и измерение целей, задач и контрольных точек. Они также стремятся определить, как выглядит эффективная производительность, и разработать процессы для измерения производительности. Однако вместо использования традиционной парадигмы годовых обзоров управление эффективностью превращает каждое взаимодействие с сотрудником в возможность учиться.

Руководители могут использовать инструменты управления эффективностью для корректировки рабочего процесса, рекомендации новых действий и принятия других решений, которые помогут сотрудникам достичь поставленных целей. В свою очередь, это помогает компании достичь своих целей и работать оптимально. Например, менеджер отдела продаж дает сотрудникам целевые объемы выручки, которых они должны достичь в течение установленного периода. В системе управления эффективностью, наряду с цифрами, менеджер предлагает рекомендации, рассчитанные на то, чтобы помочь продавцам добиться успеха.

Сосредоточение внимания на постоянной подотчетности создает более здоровую и прозрачную рабочую среду, а акцент на регулярных встречах может улучшить общее общение. Поскольку управление эффективностью устанавливает конкретные правила, каждый имеет более четкое представление об ожиданиях. Когда ожидания ясны, на рабочем месте меньше стресса. Сотрудники не пытаются произвести впечатление на менеджера, выполняя какую-то случайную задачу, а менеджеры не беспокоятся о том, как сказать сотрудникам, что они плохо работают. Если система работает, они, вероятно, уже знают об этом.

Программы управления эффективностью

Хотя существуют программные пакеты для управления производительностью, шаблоны обычно настраиваются для конкретной компании. Однако эффективные программы управления эффективностью содержат определенные универсальные элементы, такие как:

  • Согласование деятельности сотрудников с миссией и целями компании. Сотрудники должны понимать, как их цели способствуют общим достижениям компании.
  • Разработка конкретных результатов работы. Какие товары или услуги производит моя работа? Какое влияние моя работа должна оказать на компанию? Как мне следует взаимодействовать с клиентами, коллегами и руководителями? Какие процедуры включает в себя моя работа?
  • Создание измеримых ожиданий на основе результатов . Сотрудники должны внести свой вклад в то, как измеряется успех. Ожидания включают результаты — товаров и услуг, которые производит работник; действия — процессы, которые сотрудник использует для создания продукта или оказания услуги; и поведение — поведение и ценности, которые сотрудник демонстрирует на работе.
  • Определение планов повышения квалификации. Руководители и сотрудники вместе должны определить должностные обязанности. Сотрудники должны иметь право голоса в том, какие новые вещи они изучают и как они могут использовать свои знания на благо компании.
  • Регулярные встречи. Вместо того, чтобы ждать ежегодной оценки, руководители и сотрудники должны активно участвовать в оценке прогресса в течение всего года.

Источники статей

Investopedia требует, чтобы авторы использовали первоисточники для поддержки своей работы. К ним относятся официальные документы, правительственные данные, оригинальные отчеты и интервью с отраслевыми экспертами. Мы также при необходимости ссылаемся на оригинальные исследования других авторитетных издателей. Вы можете узнать больше о стандартах, которым мы следуем при создании точного и беспристрастного контента, в нашем редакционная политика.

  1. Калифорнийский университет Беркли, люди и культура. «Управление эффективностью: концепции и определения».

Управление эффективностью: почему вести счет так важно и так сложно

Статья (PDF-259KB)

Эффективное управление эффективностью необходимы для бизнеса. Через оба формальные и неформальные процессы, это помогает они согласовывают своих сотрудников, ресурсы и системы для достижения своих стратегических целей. Это также работает как информационная панель, обеспечивая раннее предупреждение о возможных проблемах и разрешение менеджеры, чтобы знать, когда они должны сделать корректировки, чтобы сохранить бизнес в нужном русле.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Организации, которые добиваются результатов право управления становится грозным конкурентоспособные машины. Большая часть GE успешная трансформация при бывшем Генеральный директор Джек Уэлч, например, был объясняется его способностью получить 250 000 или около того сотрудников, «втягивающих в том же направлении» — и тянет к лучшему своих индивидуальных способностей. Как Генри Форд сказал: «Собраться вместе — это начало; держаться вместе — это прогресс; работающий вместе это успех».

Тем не менее, в слишком многих компаниях система управления производительностью работает медленно, шаткий, или совершенно сломанный. В лучшем случае, эти организации не работают эффективно или действенно, как они могли. В в худшем случае, изменения в технологиях, рынках или конкурентная среда может оставить их не в состоянии ответить.

Сильное управление производительностью основывается на простом принципе «Что измеряется, то делается». В идеальная система, бизнес создает каскад метрик и целей, от его верхнего уровня стратегические цели вплоть до повседневных деятельности ее передовых сотрудников. Менеджеры постоянно следят за тем, метрики и регулярно взаимодействовать с своих команд для обсуждения прогресса в достижение целей. Хорошая производительность вознаграждается; триггеры неэффективности действия по устранению проблемы.

Где что-то идет не так?

В реальном мире детали управления производительностью системы трудно привести в порядок. Рассмотрим несколько распространенных ошибок.

Плохие показатели

Показатели, которые выбирает компания, должны фактически продвигать производительность, которую он хочет. Обычно это может добиться этого, только объединив несколько из них в сбалансированную систему показателей. Проблемы возникают, когда этого не происходит. Некоторые производственные предприятия, например, по-прежнему устанавливать общие производственные цели за каждую смену индивидуально. Поскольку каждая смена стимулы основаны только на его собственной деятельности, не на производительность всех смен за весь день, у рабочих есть все основания для принятия решения могут ли они выполнить полную «единицу» работы во время их смены.

Если они думают, что могут, они начинают и завершить единицу. Но если они этого не сделают, они могут замедлиться или вообще остановиться ближе к концу смены, потому что в противном случае вся заслуга для завершения их незавершенной работы будет перейти на следующую смену. Поэтому каждая смена начинается с небольшой незавершенной работы или вообще без нее, что снижает как производительность, так и выпуск. Лучше подход будет сочетать цели для отдельных команд с общей производительностью завода, поэтому работники получают выгоду от того, что делают все возможное для поддерживать следующую смену, а также свою собственную.

Плохие цели

Правильный выбор целей — это и наука, и искусство. Если они слишком просты, они не улучшат производительность. Если они вне досягаемости, персонал даже не попытается ударить их. Наилучшие цели достижимы, но с требуется здоровый элемент растяжки.

Чтобы установить такие цели, компаниям часто приходится преодолеть культурные барьеры. В какой-то азиатской организации, например, отсутствующие цели считается глубоко смущающим, поэтому менеджеры склонны устанавливать их слишком низко. В Соединенных Штатах по напротив, установка цели ниже, чем достигнутая в предыдущий период часто считается неприемлемым, даже если есть веские причины для изменения.

Отсутствие прозрачности

Сотрудники должны верить, что их цели поощряют значимое достижение. Однако часто, связь между индивидуальными усилиями и усилиями компании цели неясны или разбавлены метриками и цели каскадом через организацию. Разные уровни управления в попытке для повышения собственного положения или защиты от низкая производительность в другом месте, могут быть вставлены буферы в цели. Метрики на одном уровне могут не иметь логическая связь с теми, кто находится дальше по каскаду.

В лучших системах управления эффективностью вся организация работает из единого проверенного версия правды, и все сотрудники понимают как общая эффективность организации, так и как они способствовали этому. В конце каждой смены в одна компания в автомобильной сфере, все сотрудники пройти ежедневную производственную доску, где они могут видеть результаты своего отдела и влияние на производительность завода. Компания связала основные финансовые показатели, которые акционеры и совет директоров заботится о производстве метрики, которые имеют значение на местах. Линия фронта сотрудники могут видеть «нить», соединяющую их ежедневная производительность с производительностью своих завод или подразделение (Приложение 1).

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Старший руководитель другого производителя согласовывает всей организации вокруг общего видения через ежеквартальные общие собрания с участием более 5000 человек сотрудники. Менеджеры не только разделяют интересы компании финансовые показатели и заводские результаты но и представить новых сотрудников, отметить работу юбилеи и признание успешных команд. Самое главное, если цели пропущены, старший Лидер действует как образец для подражания, беря на себя ответственность.

Отсутствие актуальности

Правильный набор показателей для любой части бизнеса зависит от множества факторов, в том числе от размера местонахождение организации, сфера деятельности его деятельность, характеристики роста его сектор, и является ли он стартапом или зрелым. К учитывать эти различия, компании должны думать как сверху вниз, так и снизу вверх. Один из вариантов подход хосин-канри (или развертывание политики): все сотрудники определяют показатели и цели для своих частей организации. Сотрудники те, кто ставит перед собой собственные цели, как правило, имеют больший смысл сопричастности и стремления к достижению чем те, чьи цели просто навязанный сверху.

Хотите узнать больше о нашей операционной практике?

Отсутствие диалога

Управление производительностью не работает без частых, честных, открытых и эффективных коммуникация. Метрики не являются пассивной мерой прогресса, а является активной частью деятельности организации. повседневное управление. Ежедневная смена совещаний, обзоры инструментов, обзоры после действий и т. п. все помогают вовлекать членов команды и поддерживать сосредоточенность на том, что важнее всего. Применение цикл обратной связи «планируй-делай-проверяй-воздействуй», основанный на о новаторских исследованиях Чарльза Шухарта и У. Эдвардс Деминг, помогает командам учиться от своих ошибок и выявлять хорошие идеи, которые можно применить в другом месте. И во многих высокопроизводительных компании, супервайзеры выступают в роли коучей и наставники. Индивидуальные занятия для сотрудников проявлять заботу и укреплять хорошие привычки в каждый этап карьерного роста.

Отсутствие последствий

Производительность должна иметь последствия. В то время как большинство сотрудников никогда не столкнутся с безжалостным давление типа «победить или уйти», характерное для профессиональных спорта, слабая подотчетность говорит людям, что просто появление допустимо.

Поощрение за хорошую работу, вероятно, еще важнее важнее, чем наказывать плохую работу. Самый компании имеют различные виды формальных и неформальных системы признания и вознаграждения, но немногие делают достаточно такого рода морального духа, либо по объему, либо частота. В местах проведения торжеств в столовой к объявлениям мэрии, сотруднику месяца и награды за командные достижения бесценны поощрять поведение, улучшающее производительность и держит его на высоте. Один главный операционный директор в промышленно-товарной компания сохраняет постоянный пункт повестки дня в ежемесячный бизнес-обзор для признания работоспособность отдельных лиц и команд. Сотрудники на список может найти подарок, ожидающий дома, чтобы поблагодарить их (и их семьи) за хорошо выполненную работу.

Отсутствие участия руководства

Слова почетного председателя Toyota Фудзио Чо — «Иди и посмотри, спроси почему, прояви уважение» — сейчас известны как основные принципы бережливого производства. Пока что во многих компаниях старшие менеджеры редко посещают заводы, за исключением периодических бизнес-обзоров, и они появляются в цехах только тогда, когда крупный новое капитальное улучшение подлежит осмотру.

Взаимодействие руководства с передовым персоналом являются чрезвычайно мощным средством управления производительностью инструмент. Они посылают сообщение, что сотрудников уважают как экспертов в своей части бизнеса, дать руководителям возможность служить образцом для подражания и может быть быстрым способом решить проблемы и выявить улучшения.

Машинный цех одной компании, например, заработал такую ​​репутацию неряшливости и сорванные сроки, которые предложили менеджеры отдает большую часть своей работы на аутсорсинг. Когда старший менеджера уговорили посетить мастерскую, он был потрясен грязным, загроможденным и плохо поддерживаемая среда. Сотрудники сообщили хроническое недофинансирование запасных частей и инструменты, и спросил менеджера, что потребуется, чтобы сохранить свои рабочие места. Он сказал им «прибраться в магазине и дайте мне список того, что нужно исправить». Оба стороны выполнили свои обязательства, и менее менее чем за год магазин стал эталонным корпусом для эффективность внутри компании.

Построение сильного управления эффективностью система

Лучшие компании строят управление эффективностью системы, которые активно помогают им избежать этих ловушек. Такие системы имеют общий номер характеристик.

Показатели: выделение опережающих индикаторов

Слишком часто компании измеряют и управляют производительность за счет запаздывающих индикаторов, таких как как соответствие месячной выработке или качеству цели. К тому времени, когда станут известны результаты, слишком поздно, чтобы влиять на последствия. лучшие компании отслеживают одни и те же показатели, но также интегрировать их управление эффективностью систем в критически важные входные данные процесса. промышленный Интернет-технологии, такие как SCADA 1 1. Диспетчерское управление и сбор данных. архитектура и системы распределенного управления, сообщите производственному персоналу в течение нескольких минут (или секунд) о различиях в производительности, даже в отдаленные части растения. Это позволяет людям долго реагировать до того, как изменение подорвет выпуск или качество.

Некоторые изменения почти не требуют вложений в технологии. В конце каждого рабочего дня для Например, производственные и функциональные группы могут заполнить форму оформления заказа, оценивая, как все прошло. Сочетание количественных и качественных метрики и простые графики (например, трафик огни и смайлики) обеспечивает легкое, эффективный инструмент для выявления и исправления проблем или проблемы до начала работы на следующий день.

По мере развития систем управления эффективностью используемые ими показатели станут более сложными, включение непрерывного, а не дискретного переменные: «сегодня все пришли вовремя» станет «команда достигла 93 процентов на индекс выполнения графика, использующий 90 процентов индекс производительности труда». Дополнительные детали лучше информирует о решениях, таких как добавление больше труда, чтобы уложиться в срок поставки или вытолкнуть график доставки.

Устойчивое развитие: стандартная работа и регулярное сердцебиение

Независимо от изменений показателей и целей, лучшие компании сохраняют ритм встреч и отзывы постоянные, поэтому они становятся неотъемлемая часть ритма повседневности операций (Приложение 2).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey. com

Акцент на регулярных, стандартизированных процессах выходит за рамки явного управления производительностью деятельности и распространяется глубоко на каждый аспект операционные модели компании. Стандартная работа, для например, основан на трех простых правилах. Во-первых, там должен быть стандартом для всех видов деятельности. Второй, каждый должен иметь знания и способности соответствовать этому стандарту. Наконец, соблюдение его необходимо контролировать и измерять.

Во многих функциях деловой цикл заставляет регулярный ритм или ритм: еженедельная платежная ведомость, ежемесячное закрытие бухгалтерского учета или ежеквартальное обзор инвентаря. Хорошие компании пользуются этих требований, чтобы определить несколько центральных метрики, такие как время цикла и точность, таким образом постоянное совершенствование каждая функция.

В рамках передового опыта бережливого производства программа, одна производственно-сырьевая компания поощряет сотрудников указывать, «что пошло хорошо сегодня, что не получилось сегодня, что руководство может помочь» в своей производственной сфере доски каждый день. Надзорные органы собирают информацию на каталожных карточках и размещать их на доска бережливых идей. Представители каждой функции встречаться с директором завода каждое утро и принять или отклонить карты или вернуть их для Дополнительная информация. Каждая принятая карта получает владелец и сроки выполнения. Компания лидеры оценивают, что доски генерируют на не менее 2 миллионов долларов в год в виде экономии средств или выше результат, но влияние на моральный дух сотрудников и участие «бесценно».

Великая переделка: производство для современности

Этот сборник из 21 статьи дает практические советы руководителям производственных предприятий, стремящимся быть на шаг впереди современных революционных изменений.

Контрольный список или стандартная операционная процедура который определяет шаги и последовательности для каждого ключевой процесс обычно обеспечивает стандартную работу. В адаптация сотрудника, например, в одной компании отметил, что небольшие детали — назначение электронной почты адреса, номера телефонов, программное обеспечение и аппаратный доступ — были особенно важны для удержания сотрудников на ранних сроках их пребывания в должности. Контрольный список теперь находится перед каждым новым сотрудником личное дело с копией в личном деле руководителя. Оценки эффективности руководителей сейчас оценить, насколько хорошо они справились с адаптацией новых сотрудников и всех увольняющихся проходит обязательное выездное собеседование.

Непрерывное улучшение: стандартная работа тоже для лидеров

Стандартная работа необходима на всех уровнях организации, включая топ-менеджеров и высшее руководство в целом. Стандарт работа для лидеров заставляет рутину, которая, в то время как сначала неудобно, развивается ожидания во всей организации. Именно эти ожидания, наряду с конкретными метрики, которые в конечном итоге обеспечивают предсказуемость, устойчивая производительность.

Теперь одной глобальной ресурсной компании требуется менеджеры, чтобы продемонстрировать, что они тратят 50 процентов своего времени на комбинации обучение своих людей и обеспечение безопасности брифинги, обсуждения смен, обзоры улучшений, и производственных совещаний. Чтобы освободить время, другие встречи назначаются только на один день в неделю— в конференц-залах больше нет стульев.

Продолжая этот подход, каждую осень организация выездного обслуживания берет на себя обязательство к всеобъемлющему корпоративному календарю на весь последующий год. Календарь устанавливает даты проведения всех конференций, ежемесячно и ежеквартально встречи руководства, официальное представление обзоры и встречи по плану преемственности, а также как возможность обучения и развития. Все повестка дня фиксированная, и все собрания подлежат к строгим временным рамкам. Существует небольшая потребность в дополнительная свобода действий, поскольку внутренняя отчетность следует строгим принципам прозрачности и своевременность: финансовые результаты публикуются ежемесячно, а данные о производительность команд и подразделений на совещании ежегодные цели плана поощрения обновляются и публикуется ежемесячно на досках объявлений.

Большинство промышленных компаний имеют доступ к богатым данные о результатах своей деятельности.