Характеристики комбат т 98: Технические Характеристики | Броневик Комбат т98

Конструкторское бюро имени Смирнова — T-98 Комбат

Комбат T-98 Комбат — Российский бронированный внедорожник для перевозки VIP в зоне боевых действий. Разработан в Санкт-Петербурге конструкторским бюро Дмитрия Парфенова. Является самым быстрым бронированным внедорожником в мире, обеспечивающим защиту от уровня B2 до наивысшего — B7, включая защиту от пуль калибра до 12,7 мм, выпущенных из снайперского оружия, крупнокалиберных пулеметов или противотанкового ружья.

КБ Смирнова представляет вам уникальный автомобиль, который является идеальной основой для воплощения любых трансформаций и целевого видоизменения. Здесь можно видоизменять многое, так как назначение данного автомобиля многогранно, от прогулок по ночному мегаполису до выполнения военных операций в зонах боевых действий. Ведь Дмитрий Парфенов вложил всю свою гениальность в каждый элемент данного высокоскоростного и вездепроходимого броневика, и что бы вы не пожелали добавить в его внешний облик и внутреннее убранство, неизменными всегда останутся брутальность, харизма, узнаваемость и защищенность Комбата-Т-98. Специалисты нашего КБ в тесной кооперации и под техническим надзором непосредственно Дмитрия Парфенова могут произвести весь перечень видоизменений, которые помогут придать индивидуальность и неповторимый стиль вашему Комбату.

Представленная базовая версия доработок носит название Александр Невский и включает в себя :

— инкрустация элементов декора латами Александра Невского;
— полная перетяжка салона кожей крокодила;
— установка сидений от Cadillac;
— установка бортового компьютера «Tesla»;
— установка мультимедийного комплекса Tosh Screen с возможностью выхода в интернет;
— пошив ковров салона и ковра багажника из шкур диких медведей;
— разработка и установка эксклюзивного обвеса от КБ;
— изготовление, установка и настройка выхлопа;
— установка светодиодного света как дополнительного, так и основного;
— изготовление и установка боковых зеркал дверных ручек;
— изготовление и установка дизайнерских подножек с черным стеклом;
— полная замена и изготовление задней оптики;
— изготовление и установка аэродинамических обтекателей багажника, заднего стекла, крыши;
— пошив пола из натуральной кожи;
— изготовление и установка крышки капота, крышки багажника, решетки радиатора;
— полная покраска автомобиля, используя керамический лак;
— изготовление и установка дверных карт, центральной консоли, торпеды, щитка приборов;
— изготовление и установка окантовки стекольных рамок боковых стекол, а так же рамок лобовых стекол;
— подбор и установка дизайнерской резины.

Это лишь малая часть перечня работ, которые мы сделали с автомобилем.

Технические характеристики автомобиля комбат

Двигатели

• GM -Vortec 8,1 л. V8
• Мощность 400 л.с./4200 об/м
• Крут. момент 627 кГ/м/3200 об/м
• Duramax Турбо Дизель 6,6л. V8
• Мощность 320л.с./3100
• Крут. момент 789 кГ/м / 1800 об/м

Трансмиссия

• 6- ступенчатая автоматическая «Allison» (нового поколения)

Макс. Скорость (для PRO)

• (ограничена колесами 17” ) — 180 км/ч
• ускорение (для PRO) — около 10с

Снаряженная масса

Hpro- B6+

• Для АС 1936 — 3950 кг
• Для АС 19361 — 4250 кг

HproS- B7+

• для АС 1936 — 4350 кг
• Для АС 19361 — 4550 кг

Грузоподъемность эксплуатационная (max допустимая)

• для АС 1936 — 600 кг (850 кг)
• для АС 19361 — 850 кг (1100 кг)

Представленный образец является уникальным экспонатом, дошедшим до наших дней в комплектной сохранности, имеющим полный пакет подтверждающих подлинность документов и стоящим на регистрационном учете в уполномоченных органах регистрации транспортных средств РФ.

Посмотреть авто Посмотреть авто Посмотреть авто Посмотреть авто

Бронеавтомобиль T-98 Комбат ТТХ, Видео, Фото, Скорость / Бронетехника / Вооружение / Все статьи / Арсенал-Инфо.рф

Т-98 Комбат — бронированный внедорожник при каждом удобном случае все пытаются сравнивать с американскими Hummer h2 и h3. Однако после знакомства с ним мы пришли к иному заключению: он совсем другой – эксклюзивный автомобиль с уникальными характером и особенностями.

T-98 Комбат — видео

Уже сама по себе попытка однозначно классифицировать Т-98 «Комбат» обречена на провал. В фирменных проспектах, подготовленных для привлечения зарубежных заказчиков, его называют люксовым бронированным автомобилем повышенной проходимости, или, проще говоря, бронированным внедорожником. Эта удобная формулировка, с одной стороны, позволяет причислить Т-98 «Комбат» к “броневикам”, а с другой – к статусным внедорожникам. И в этом не будет никакой натяжки, ведь аналогов у него просто нет.

Изначально, конечно же, его создатели рассчитывали на армейские заказы. Т-98 «Комбат» мог бы стать идеальным командирским автомобилем – с бронированным кузовом, современными, широко распространенными агрегатами и хорошими возможностями по части проходимости. Но пока куда больший интерес к машине проявляют частные заказчики, которые сразу оценили его потенциал эксклюзивного нишевого продукта. Период популярности Lamborghini LM002 и Hummer h2 прошел в России давно, и сегмент харизматичных внедорожников с неординарной технической начинкой сейчас неожиданно оказался свободен. Даже тюнинговые версии Porsche Cayenne Turbo мощностью свыше 600 л. с. не могут на него претендовать – сказывается их очевидное родство с более демократичными Cayenne V6 и VW Touareg.

Изначально, конечно же, его создатели рассчитывали на армейские заказы. “Комбат Т-98” мог бы стать идеальным командирским автомобилем – с бронированным кузовом, современными, широко распространенными агрегатами и хорошими возможностями по части проходимости. Но пока куда больший интерес к машине проявляют частные заказчики, которые сразу оценили его потенциал эксклюзивного нишевого продукта. Период популярности Lamborghini LM002 и Hummer h2 прошел в России давно, и сегмент харизматичных внедорожников с неординарной технической начинкой сейчас неожиданно оказался свободен. Даже тюнинговые версии Porsche Cayenne Turbo мощностью свыше 600 л.с. не могут на него претендовать – сказывается их очевидное родство с более демократичными Cayenne V6 и VW Touareg.

О многом уже говорят сами условия выпуска Т-98 «Комбат». Хотя в компании “Автокад” подготовили несколько базовых вариантов автомобиля, каждый экземпляр строится в полном соответствии с пожеланиями заказчика. На выполнение заказа уходит шесть-семь месяцев. Первый Т-98 «Комбат» был готов в 2000 г., и за прошедшее время было сделано всего несколько машин. При этом “Автокад” официально выступает как автопроизводитель – каждый выпущенный автомобиль получает фирменную идентификационную табличку со всеми необходимыми номерами.

Наверное, Т-98 «Комбат» действительно можно рассматривать как некий суперкар, но разработанный с учетом наших особенностей эксплуатации и даже менталитета. Очевидно, во многом сказывается и богатый опыт главного идеолога “Автокада” Дмитрия Парфенова, к которому известность и признание пришли еще в 80-е годы – с проектами “Лаура” и “Охта”. В “Автокаде” совершенно осознанно пошли на использование двигателей, трансмиссии и некоторых других элементов от General Motors. Во-первых, они подходили по своим параметрам, да и сомнений в их надежности и ремонтопригодности не было. От этого выигрывает в первую очередь сам владелец автомобиля: все стандартные процедуры техобслуживания можно проводить на ближайшем сервисе, знакомом с внедорожниками GM.

Для Т-98 «Комбат» придумали оригинальную несущую конструкцию бронированного кузова, так что необходимости в раме просто нет. Однако этот конкретный “Комбат Т-98” с кузовом универсал построен на рамном шасси Chevrolet Avalanche. Объясняется это просто: в отличие от предыдущих экземпляров универсал получил легкое бронирование “от пистолетного выстрела”, которое можно считать соответствующим стандарту B4. И возводить новый бронированный корпус на шасси Ava-lanche было гораздо проще, чем просчитывать и сводить с нуля несущую конструкцию с более тонкими и легкими бронированными пластинами.

Дизайн Т-98 «Комбат» остается полностью самобытным. В “Автокаде” предлагают два основных варианта кузова – трехобъемный “седан” и двухобъемный “универсал”. И если седан пропорциями как раз напоминал и h2, и LM002, то универсал таких ассоциаций не вызывает, подтверждая свою индивидуальность. Нет ничего общего во внешности автомобиля и с моделями GM, причем как с Chevrolet, так и с Hummer. Стиль выдержан безупречно, и вполне возможно, что по идеям и их подаче он даже несколько опережает зарубежные модели. После того как все мировые автопроизводители устанут от своих кроссоверов, замаскированных под обычные хэтчбеки и универсалы, они могут вернуться назад именно к таким рубленым формам. Мы же всегда хотим, чтобы крупноразмерный внедорожник выглядел брутально и агрессивно, и Т-98 «Комбат» удовлетворяет этим пожеланиям.

Передняя часть автомобиля уже сама по себе гарантированно вызовет сильные эмоции у владельцев Nissan Armada и Chevrolet Suburban. Здесь все сделано зло, функционально и убедительно. Мощный брус элемента, который традиционно именуется передним бампером, и столь же массивные защитные стенки решетки радиатора не оставляют сомнений в том, что Т-98 «Комбат» способен на многое. В “кенгурине” и других защитных решетках нет необходимости – похоже, таранному потенциалу уделяли особое внимание. Широкие колесные арки чуть выступают в стороны – опять же, так и эффективнее, и эффектнее. Переднее стекло тоже особое. Скрывать факт бронирования автомобилей “Комбат Т-98” бессмысленно, а потому остекление можно было сделать максимально надежным, не прибегая к маскировке под тонкое “гражданское”. Поэтому фактически роль привычного лобового стекла возложена сразу на три элемента – центральный прямоугольный щит и пару скромных боковых.

Кузов универсала выполнили с надстройкой крыши, которая начинается сразу за передним рядом сидений. Удивительно, но даже это решение смотрится гармонично. Боковых дверей у машины три: левая водительская и пара правых. Задние, открывающие доступ в багажный отсек, – распашные. Так делают на многих бронированных внедорожниках для более оптимального распределения нагрузки от приличного веса толстенного элемента.

Универсал Т-98 «Комбат» по первоначальному замыслу создателей должен был получить три ряда сидений, что выгодно отличало его от “седана”. Но заказчик этой машины попросил все пространство за вторым рядом сидений оборудовать в виде обычного багажного отсека – во многих поездках его будет сопровождать любимая собака. Получился уютный и просторный отсек с идеальными прямыми стенками. Где находятся задние колеса автомобиля, остается только догадываться – здесь нет и намека на привычные колесные арки. Любопытно, что именно при таком взгляде на салон через проем багажного отсека становится заметно, что все боковые стекла у Т-98 «Комбат» установлены с небольшим наклоном к потолку.

Примечательно, что на этом универсале в “Автокаде” предпочли почти полностью использовать салон от Avalanche. Передняя панель, сиденья, подлокотники и даже ручки дверей точно такие же, как у Chevy. И в этом есть своя логика, ведь в GM смогли добиться в салоне неплохой эргономики и функциональности. Единственное, для Т-98 «Комбат» заказали набор накладок под дерево, сделавший типичный американский интерьер чуть более дорогим на вид. Но поначалу владелец автомобиля и его пассажиры все же будут обращать внимание совсем на другое. Например, удивляться непривычному виду вперед через сильно наклоненное плоское лобовое стекло, толщине и тяжести боковых дверей и стекол, которые опускаются с помощью электропривода. Впечатляет и качество сборки – по этому показателю Т-98 «Комбат» находится на одном уровне с лучшими иностранными “броневиками”. Так, массивные двери закрываются очень легко и без посторонних звуков.

Именно благодаря хорошо знакомым деталям от Chevrolet долго осваиваться за рулем Т-98 «Комбат» не приходится. Еще свежи воспоминания от нашего заезда на обычном Avalanche, который имел точно такой же двигатель. В моторном отсеке установлен тот же Vortec 8100, потенциал которого будет как нельзя кстати. Близкая к показателям турбодизеля характеристика крутящего момента с хорошим запасом тяги на низких оборотах заслуживает отдельной благодарности: 3-тонный внедорожник с пакетом легкого бронирования устремляется вперед с завидным энтузиазмом. По мнению разработчиков, на сухом асфальте Т-98 «Комбат» должен тратить на набор 100 км/ч с места примерно 9 с. И даже с кузовом не самых безупречных с точки зрения аэродинамики форм автомобиль способен развить скорость 180 км/ч.

Передвигаться на Т-98 «Комбат» в любых условиях – одно удовольствие. О том, насколько уважительно к нему относятся соседи по транспортному потоку, и говорить не стоит. Важно лишь подсказать им направление своего движения, и место для этой махины освободят сразу же. По удобству управления Т-98 «Комбат» не уступает тем же Suburban или Avalanche. Здесь также коробка-“автомат”, тормозная система с ABS и даже противобуксовочная система. Кроме того, “Комбат Т-98” имеет некоторое преимущество в городских условиях в виде парктроника. С его помощью удается хоть как-то маневрировать в тесных дворах. Правда, как показывает наш опыт, для этих целей все-таки удобнее будет использовать толкового помощника. Причинить какие-либо повреждения этому автомобилю на малой скорости вряд ли удастся, а вот посторонние объекты жалко.

Для испытаний “Комбат Т-98” во внедорожных условиях была выбрана площадка с солидным слоем рыхлого снега. Уже в первые минуты заезда было сделано несколько простых выводов. Полноприводная трансмиссия GM подтвердила свою эффективность и простоту использования. Все режимы выбираются кнопками на специальной панели слева от руля – так намного удобнее, чем вручную бороться с рычагом “раздатки”. Также важно заранее включить подходящий режим и ни в коем случае не останавливаться. Тронуться на этом тяжелом автомобиле зачастую непросто. И уж если завязли, то следует отказаться от попыток выбраться самостоятельно – они, скорее всего, приведут к еще большему закапыванию.

Как оказалось, сфера применения “Комбат Т-98” не ограничивается “горячими точками” военных сражений или бизнеса. Конечно, его можно рассматривать и как необычную альтернативу западным “броневикам”. Но он интересен и просто как яркий, эпатажный автомобиль. По своей функциональности и приспособленности к ежедневной эксплуатации он не уступает, а в чем-то и превосходит не только эксклюзивные суперкары, но и массовые крупноразмерные внедорожники. Главное – проникнуться духом обладания этим уникумом. Составление спецификации “под себя”, несколько месяцев ожидания, первые поездки и демонстрация нового любимца близким и партнерам – от всего этого можно и нужно получать удовольствие.

Тактико-технические характеристики Т-98 Комбат

— Производитель: ООО Автокад OOO Combat Armoring Group
— Годы пр-ва: 2000 — настоящее время
— Сборка: ООО Автокад; ООО Combat Armoring Group

— Тип(ы) кузова: 5‑дв. универсал;
— Компоновка: переднемоторная, полноприводная
— Колёсная формула: 4 × 4

Двигатели Т-98 Комбат

— GM -Vortec 8,1 л. V8
— Duramax Турбо Дизель 6,6л. V8
— Трансмиссия: 6-ступенчатая автоматическая «Allison»
— Раздаточная коробка: 2-скоростная с электронным управлением

Размеры Т-98 Комбат

— Длина: 5350 мм
— Высота: 2100 мм
— Ширина: 2100 мм
— Колесная база: 3500 мм
— Клиренс: 315 мм

Вес Т-98 Комбат

— Снаряженная масса (базовая модель): 4150 кг
— Максимальная полная масса: 5150 кг кг

Скорость Т-98 Комбат

— Максимальная скорость: 180 км/ч
— Грузоподъёмность: 850 кг
— Объём бака: 105 л (150 л)

Фото T-98 Комбат

Салон T-98 Комбат

Бронированное стекло T-98 Комбат

Новое изобретение процесса выбора лидера

Краткая идея

Проблема

Армии США нужны компетентные и характерные командиры. Тем не менее, при опросе 22 000 солдат, целых 20% сообщили, что служили под началом токсичного лидера.

Что способствовало этому

До прошлого года служба выбирала командиров батальонного уровня — ключевую должность — за счет того, что старшие офицеры независимо оценивали личное дело каждого кандидата. Проверка файла заняла около 90 секунд, а ключевой текст, проверяемый в каждом годовом отчете об эффективности, был короче обычного твита.

Лучший путь

Армия предприняла масштабную перестройку процесса отбора. Каждый кандидат теперь проходит четырехдневную физическую, когнитивную, коммуникативную и психологическую оценку, завершающуюся собеседованием, тщательно разработанным для уменьшения предвзятости. Новая система содержит важные уроки для любой организации, стремящейся улучшить свою практику оценки и продвижения талантов.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Обращаясь к курсантам Вест-Пойнта в 2011 году, министр обороны Роберт М. Гейтс прямо спросил: «Как армия может разрушить институциональный бетон — свою бюрократическую жесткость в своих назначениях и процессах продвижения — для того, чтобы сохранить, бросить вызов и вдохновить своих лучших, самых способных и проверенных в боях молодых офицеров, чтобы они возглавили службу в будущем?» По его словам, вопрос заключался в том, что это «самая большая проблема, стоящая перед вашей армией, и, честно говоря, моя главная забота».

Беспокойство секретаря не было безосновательным. В ходе опроса 22 000 солдат, проведенного в 2009–2010 годах, 20% заявили, что служили под началом токсичного лидера. Другой опрос показал, что менее 50% армейских майоров считают, что служба продвигает своих лучших военнослужащих. (Картина в корпоративном мире столь же безрадостна. В одном исследовании исследователи подсчитали, что половина руководителей высшего звена не справляются со своими руководящими обязанностями. В другом исследовании было обнаружено, что 16 % менеджеров токсичны, а 20 % некомпетентны.

)

В ответ на Благодаря такой обратной связи армия разработала совершенно новый процесс отбора командиров батальонов — свою первую руководящую должность, которую обычно занимают через 17–20 лет после поступления офицера на службу. Он выбирает примерно 450 человек в год, каждый из которых отвечает за обучение и развитие около 500 солдат. Таким образом, командиры батальонов имеют огромное влияние на боевую готовность и удержание талантов младших командиров; они также являются основным источником генералов. Вот почему начальник штаба сухопутных войск Джеймс МакКонвилл поставил пересмотр процесса их отбора в основу своих усилий по реформированию кадров.

В наступающем году первый класс офицеров, назначенных в соответствии с новой системой, примет на себя командование. Процесс отбора, основанный на последних и появляющихся идеях управления талантами как в государственном, так и в частном секторе, включает тесты на физическую подготовку, когнитивные способности, коммуникативные и психологические тесты; обратная связь со сверстниками и подчиненными; и интервью, тщательно разработанные для уменьшения предвзятости. Хотя он специально направлен на повышение обоснованности, надежности и влияния на развитие выбора исполнительного лидера армии, он предлагает важные уроки для любой организации, стремящейся укрепить свою практику оценки талантов и продвижения по службе.

Преобразование процесса индустриальной эры

Неудивительно, что армия пережила кризис компетентности среди своих руководителей. С тех пор, как в 1980-х годах был централизован процесс отбора офицеров, он выбирал командиров батальонов, заставляя нескольких старших офицеров просто оценивать каждого подходящего подполковника, который содержал субъективные оценки эффективности, историю назначения и официальную фотографию. В среднем около 1900 офицеров будут иметь право на рассмотрение каждый год. Проверка каждого файла занимала около 90 секунд; ключевой текст, проверяемый при каждой оценке эффективности, был короче обычного твита.

Изменение курса любой крупной бюрократии, конечно, никогда не бывает легким, и армия столкнулась со всеми обычными препятствиями, а затем и с некоторыми. Основные законы, регулирующие его кадровую практику, были написаны в 1947 и 1980 годах. Они предписывали назначать несколько тысяч младших лейтенантов в год, доводить их до минимального уровня компетентности, назначать и развивать на основе старшинства, специальности и производительности. . Людьми управляли в значительной степени так, как если бы они были взаимозаменяемыми частями, и система была более или менее застывшей на месте из-за ее кодификации в законе. Но в 2018 году Конгресс принял Закон Джона Маккейна о разрешении на национальную оборону, который предоставил армии гибкие кадровые полномочия, которых ей не хватало. МакКонвилл, в то время заместитель начальника штаба, начал строить планы по улучшению качества офицерского корпуса.

Новый процесс включал когнитивные, коммуникативные и психологические оценки.

МакКонвилл, возможно, имеет больше опыта работы с кадрами, чем любой предыдущий начальник штаба армии. Проработав три года заместителем начальника штаба по личному составу — ведущим кадровым офицером службы, — он имеет представление о разнообразных талантах, необходимых для тысяч армейских должностей. Как бывший командир 101-й воздушно-десантной дивизии, он узнал, что каждый солдат обладает уникальными навыками и что армия становится все более разнообразной. И как родитель трех молодых армейских офицеров, он не понаслышке знает, что нормы поколений меняются и что миллениалы и представители поколения Z хотят больше контролировать свою карьеру.

Рассмотрим одну из обнаруженных им проблем. Допустим, армии нужно было назначить офицера для консультирования союзной армии за границей. В своей устаревшей системе он выявлял кандидатов с соответствующим стажем работы (командир роты) и специальностью (логистика), возможно, анализируя их оценки эффективности, чтобы убедиться, что они входят в 20% лучших своих коллег, а затем выбирал из этого пула. Но в то время как успех в качестве командира роты в основном предполагает прямое руководство людьми, похожими на вас, успех в качестве советника за границей предполагает косвенное влияние на людей, которые могут быть совершенно непохожими, и делать это в незнакомой среде. Просто отдать работу лучшему командиру роты вряд ли удастся. Лучшие результаты могут быть получены путем выявления лиц с превосходной когнитивной гибкостью, межкультурной беглостью и навыками межличностного общения. Более того, если бы армия знала, каким офицерам нравится путешествовать за границу и встречаться с людьми из разных культур, она могла бы выбрать кого-то, чьи таланты и предпочтения подходили для этой должности, и, скорее всего, в результате получился бы высокоэффективный сотрудник, который остался бы на работе.

Признавая необходимость адаптации, которую представляли подобные сценарии, МакКонвилл решил изменить то, как армия набирает, развивает, нанимает и удерживает своих людей, начиная с ключевой роли командира батальона.

Начиная с нуля

Во-первых, армия переосмыслила талант как пересечение знаний, навыков, поведения и предпочтений, или KSB-P. Затем МакКонвилл активизировал и предоставил ресурсы Целевой группе по управлению талантами в армии — небольшой группе офицеров, которым поручено создавать прототипы инновационных идей управления талантами, — руководя тем, что инклюзивность должна лежать в основе инициативы. (Раскрытие информации: я выступаю в качестве внешнего советника целевой группы и модерировал одну из панелей интервью в новом процессе отбора.)

Оперативная группа исследовала доктрину руководства армией и определила передовой опыт правительственных, корпоративных, академических и некоммерческих организаций и союзных вооруженных сил. Затем была разработана Программа оценки командиров батальонов, или BCAP: четырехдневная оценка более 20 KSB-P, включая коммуникативные навыки, креативность, этическое лидерство и способность развивать других. В течение первых трех дней кандидаты должны были пройти тест на физическую подготовку, экзамены на умение писать и аргументированное эссе, оценку когнитивных и стратегических способностей, психометрические тесты и психологическое собеседование. Они продемонстрируют свои лидерские качества и способности решать проблемы в командной полосе препятствий на открытом воздухе, а также будут рассмотрены обширные оценки коллег и подчиненных.

Процесс завершился на четвертый день 30-минутными собеседованиями, в ходе которых группы оценивали навыки устной речи кандидатов и решали, кто готов к командованию. Те, кто будет признан таковым, будут ранжированы в соответствии с совокупным баллом, основанным на их оценках BCAP, а также рейтингом, присвоенным после проверки их файла производительности в традиционном стиле (который армия по-прежнему считает ценной частью процесса отбора). Лучшие 450 или около того будут назначены для командования.

После двух успешных прототипов летом 2019 года МакКонвилл руководил полным развертыванием программы. В течение января и февраля 2020 года 750 подполковников — подходящих офицеров, которые решили участвовать после того, как их рекомендовали на основе проверки файлов по старому стилю, — собрались для нового процесса оценки в Форт-Ноксе.

Внедрение стратегий по снижению предвзятости

Человеческий мозг ленив; мы постоянно ищем короткие пути при обработке информации. Интервьюеры не исключение. Исследования показали, что неструктурированные интервью часто являются наименее информативной частью оценки. Даже опытные интервьюеры могут потратить первые 30 секунд встречи, делая поспешные выводы о кандидате, а остальное время подсознательно ища информацию, подтверждающую этот вывод.

Чтобы предотвратить такие упрощения, целевая группа разработала целый день для ознакомления, калибровки и обучения членов комиссии BCAP. Отобранные вручную полковники были обучены выступать в качестве модераторов, чтобы поддерживать справедливый и последовательный процесс. В работе руководствовались следующими принципами:

Создание разноплановых панно.

Процесс отбора длился четыре недели, каждую неделю одновременно работали шесть комиссий. Каждая группа состояла из пяти членов с правом голоса и трех членов без права голоса и была собрана для разнообразия с точки зрения пола, этнической принадлежности, специальности и предыдущих заданий. Согласно армейской традиции, право голоса предоставляется офицерам на один уровень или более выше рассматриваемой должности; в состав членов каждой группы BCAP с правом голоса входили три генерала с одной или двумя звездами и два старших полковника, все из которых были успешными командирами на уровне батальонов и бригад. Членами без права голоса, включенными для предоставления дополнительных точек зрения, были старший сержант-майор с большим опытом консультирования командиров батальонов, старший оперативный психолог и модератор.

Провести углубленный тренинг по борьбе с предвзятостью.

Участников группы обучили стратегиям предотвращения ошибок атрибуции, которые чаще всего возникают во время собеседований при приеме на работу, включая первенство (склонность сосредотачиваться на первом впечатлении), контраст (оценивание кандидатов друг против друга, а не по общему стандарту) , гало/рог (позволяет одной положительной или отрицательной черте затмить все остальное), стереотипизация, и похожие на меня смещения. В тренинге также подчеркивалась склонность руководителей проявлять предвзятость слепых зон : признавая, что другие могут быть предвзяты, но ошибочно полагая, что вы не таковы. Каждое утро перед началом работы участники дискуссии получали краткое освежение знаний об антипредвзятости.

Не позволяйте экспертам оценивать кандидатов, которых они знают.

Вначале участникам дискуссии дали имена кандидатов и спросили, знают ли они что-нибудь о них. Это позволило организаторам создавать группы, члены которых не имели предвзятых мнений о людях, которых они оценивали. Участникам дискуссии было сказано взять самоотвод, если во время интервью они поняли, что знают кандидата, что случалось пять раз.

Выровняйте игровое поле.

Интервью может дать несправедливое преимущество кандидатам, имеющим большой опыт прохождения собеседований. Во время прототипов BCAP целевая группа отметила, что, хотя некоторые подполковники были отличными собеседниками, большинство — нет. Поэтому кандидатов обучали методу STAR, который учит людей отвечать на вопросы, описывая ситуацию, задачу, предпринятое действие и результат. Хотя от них не требовалось использовать его, большинство это делало.

Калибровка градации.

Чтобы обеспечить единый стандарт оценки, членам комиссии были даны рубрики для каждого оцениваемого качества, в которых описывалось, что необходимо для получения каждого балла. Прежде чем группы приступили к оценке, они собрались вместе на практических занятиях. Сначала каждый участник дискуссии независимо оценивал трех фиктивных кандидатов, и вся группа обсуждала результаты. Затем участники перегруппировались в своих группах, чтобы оценить трех новых фиктивных кандидатов и просмотреть эти результаты. В каждую группу фиктивных кандидатов входили один сильный в КСБ-П, один умеренно сильный и один слабый.

Использовать двойное слепое интервью.

Заимствуя передовую практику, разработанную Бостонским симфоническим оркестром в 1952 году, BCAP проводила двойное слепое собеседование, при этом кандидаты постоянно отделялись от жюри черным занавесом. Это позволило участникам дискуссии сосредоточиться на содержании ответов и KSB-P, которые они оценивали, а не формировать суждения на основе этнической принадлежности, привлекательности или физических символов, таких как крылья на их униформе. Это минимизировало предвзятость атрибуции, которая могла быть вызвана физическим присутствием кандидатов. И это означало, что серьезные вопросы можно было обсуждать, не опасаясь последствий, если кандидаты и члены комиссии будут работать вместе в будущем. Целевая группа также рекомендовала кандидатам не раскрывать, а членам комиссии не спрашивать о конкретных местах работы или местах, где они работали.

Klawe Rzeczy

Хотя двойные слепые панели уменьшают предвзятость (тест показал, что сержант-майор неправильно идентифицировал 50% кандидатов из числа меньшинств BCAP как белых), они не устраняют ее. Обычно пол определить несложно, и участники дискуссии могут сознательно или подсознательно пытаться связать тональность, акцент, стиль речи или содержание с определенной демографической группой. Кандидаты, которые изучали английский как второй язык или были выходцами с далекого Юга, например, могли иметь легко различимый акцент. Таким образом, работа по предотвращению предвзятости подчеркивала необходимость не наказывать и не поощрять стиль речи или акцент.

Нажмите на психологическую экспертизу.

Применяя передовую практику, давно используемую подразделениями специальных операций, BCAP привлекла к процессу оперативных психологов. Каждый из шести старших психологов руководил несколькими младшими коллегами, проводившими индивидуальные интервью с кандидатами перед их четвертым днем ​​интервью с группами. Старшие психологи собрали резюме младших о кандидатах, увиденных в тот день, и представили результаты соответствующим группам в стандартном формате. Поскольку они сами не взаимодействовали с кандидатами, они могли быть гораздо более объективными в передаче информации о них. Они также обобщили оценки BCAP каждого кандидата в краткое изложение сильных и слабых сторон и предложили группе дополнительные вопросы.

Придумайте вопросы для ясности и справедливости.

Целевая группа разработала банк вопросов, основанных на поведении, для каждого оцениваемого KSB-P, чередуя их, чтобы уменьшить вероятность утечки. Например, кандидата могут попросить «описать ситуацию, когда вы сообщили подчиненному о серьезной проблеме, с которой он столкнулся».

В первой части каждого интервью модератор задавал вопросы от банка в установленном порядке, таким образом гарантируя, что все кандидаты имеют одинаковый основной опыт. Затем он или она задавали любые вопросы, которые возникли у участников дискуссии после обзора работы кандидата в первые три дня мероприятий и выслушивания резюме старшего психолога. Участники дискуссии могли сами задавать вопросы, предназначенные для дальнейшего освещения сильных сторон или рисков.

Членам комиссии было предложено получить описания конкретных ситуаций и действий, предпринятых в ответ, и избегать гипотетических высказываний, таких как «был бы», «мог бы» и «должен». Например, вместо того, чтобы спрашивать: «Как бы вы поступили с неэффективным подчиненным?» они могут сказать: «Пожалуйста, расскажите нам о недавнем случае, когда вы воспитали подчиненного, который был неэффективен».

Кандидаты должны были ждать 30 секунд, прежде чем ответить на каждый вопрос — инструкция, основанная на том, что психологи знают об определенных чертах личности. Поскольку экстравертам обычно удобно думать вслух, в то время как интроверты склонны обрабатывать информацию молча, период ожидания должен был гарантировать, что первые не получат несправедливого преимущества.

Чтобы еще больше обеспечить справедливость, участников дискуссии проинструктировали не давать отзывов и не обсуждать ответы кандидатов, а также воздерживаться от любого языка тела, например поднятого вверх большого пальца или закатывания глаз, которые могли бы сигнализировать об одобрении или неодобрении другим участникам дискуссии.

Послушайте тех, кого возглавят кандидаты.

В соответствии с передовой практикой Google, которая предполагает участие потенциальных членов команды кандидата в процессе собеседования, в каждую группу входил старший сержант-майор, что примерно эквивалентно старшему операционному мастеру генерального директора. Те, кого попросили принять участие, служили советниками командиров батальонов и бригад и генеральных офицеров и хорошо понимали, чего требует работа командира батальона. После каждого интервью они делились своим мнением о сильных и слабых сторонах кандидата в каждом KSB-P. Чтобы свести к минимуму предвзятость относительно новизны, им было приказано не указывать общую оценку кандидата.

Выявление и пресечение ошибочных голосов.

После комментариев сержантов группы провели необязательные голосования по каждому КСБ-П, результаты которых были видны только модератору. Если два участника дискуссии значительно различались в оценках, модератор просил их обосновать свою оценку, не сообщая фактические оценки. Чтобы избежать чрезмерного влияния старшего офицера в паре, младший офицер пошел первым.

Сделать голосование конфиденциальным.

Затем группы провели официальное голосование. Модератор напомнил участникам, чтобы они основывали свои рейтинги на рубриках, а не определяли свои голоса и не обсуждали кандидатов. Своими голосами члены жюри представили комментарии о сильных и слабых сторонах развития кандидатов в каждом KSB-P; они были переданы младшим психологам, которые провели короткий «выездной инструктаж» с каждым кандидатом.

Мониторинг панелей в режиме реального времени.

Чтобы обеспечить согласованность и справедливость между группами, генеральный директор инициативы BCAP проводил ежедневные встречи с модераторами, давая указания и спрашивая мнения по вопросам, тенденциям голосования и потребностям. Каждый день он наблюдал, по крайней мере, за одним интервью с каждой панелью через живую систему камер с замкнутым контуром. Время от времени он заходил в панельные комнаты, где участники решали процедурные вопросы и давали советы. Шесть модераторов, директор и координатор панели регулярно общались по закрытому каналу, делясь проблемами, проблемами и передовым опытом в режиме реального времени. Члены комиссии могут попросить директора понаблюдать за их комиссией или посетить ее до или после интервью, чтобы прояснить процедурные вопросы; такие запросы удовлетворялись быстро, часто в течение нескольких секунд.

Вовлечение ключевых заинтересованных сторон в процесс

Эксперт по организационным изменениям Джон Коттер считает, что решающим шагом в управлении изменениями является создание руководящей коалиции. BCAP запросил мнение или участие нескольких ключевых групп заинтересованных сторон: коллег и подчиненных кандидатов, включая старших сержантов и генералов.

Соберите мнения коллег и подчиненных.

Перед аттестацией в Форт-Ноксе руководители BCAP разослали по электронной почте 10-минутные опросы коллегам и подчиненным кандидатам. Ключевой вопрос: следует ли командовать батальоном отдельному лицу? Ответили более 65% получателей (коэффициент ответов на армейские опросы обычно падает ниже 15%). При рассмотрении результатов опроса участникам дискуссии напомнили, что лидеры иногда должны быть строгими и что они должны рассматривать отрицательные отзывы в контексте: если явное большинство ответов о кандидате были положительными, отрицательные ответы на один или два вопроса следует считать выбросами.

Подавляющее большинство кандидатов были рекомендованы к командованию подавляющим большинством их коллег и подчиненных, что свидетельствует о том, что большинство подполковников хорошо руководят, хотя некоторые и нет. Кандидаты завершили процесс BCAP независимо от ответов на опрос, поскольку это был лишь один из нескольких учитываемых факторов.

Привлекайте стратегических лидеров.

Нынешние генералы армии поднимались по служебной лестнице благодаря старому процессу отбора, поэтому нужно было тщательно продумать, как заручиться их поддержкой. МакКонвилл попросил 12 четырехзвездных генералов службы взвесить оценки, использованные для выставления окончательных оценок кандидатам, тем самым сигнализируя о том, что за программой стоит высшее руководство, и ожидается, что все остальные тоже.

Как уже упоминалось, на каждой панели сидели три генерала с одной или двумя звездами. Поскольку в процессе отбора участвовало всего 24 группы — по шесть групп в каждую из четырех недель — в нем приняли участие 72 генерала армии с одной и двумя звездами, или более 20%.

Оценка ранних результатов и взгляд в будущее

Оценка BCAP обошлась в 2,5 миллиона долларов в виде транспортных расходов, расходных материалов, оборудования и т. д., а также альтернативной стоимости времени участников. Что армия получила взамен? Наиболее непосредственное влияние BCAP окажет на солдат во главе с 436 вновь избранными командирами батальонов. Примечательно, что 150 новых командиров, или 34%, не были бы выбраны только на основе просмотра файлов в устаревшем стиле; хотя их оценки в файлах не помещали их в число лучших кандидатов, их сильные стороны в оценках BCAP подняли их в эту группу. Более того, 25 кандидатов, чье рассмотрение файлов позволило бы им разместиться в старой системе, были сочтены их комиссиями «не готовыми к командованию», многие потому, что они демонстрировали убедительные и последовательные доказательства токсичности. Поскольку будущие генералы будут набираться в основном из нынешних командиров батальонов, эти результаты означают, что десятки тысяч солдат (и их семей) в конечном итоге выиграют от командиров, которые более подготовлены, более способны, лучше общаются и более вдумчивы. (Армия, как правило, не публикует демографические данные о тех, кто был выбран для командования.)

Процесс также приносил пользу кандидатам, независимо от того, были ли они привлечены к командованию. Неделя в Форт-Ноксе вернула им старых знакомых и познакомила с новыми. Как мы знаем из теории сетей и социальной психологии, крепкие профессиональные сети увеличивают способность добиваться цели, в то время как сильные личные сети повышают эмоциональную стабильность и благополучие. И всем кандидатам (даже тем, кому было отказано в продвижении по службе) было предложено последующее развитие лидерских качеств с гражданским тренером для руководителей, чтобы работать над выводами из процесса или над самоопределенными областями для улучшения. Записалось большинство, в том числе 64% офицеров-мужчин и 84% женщин.

Даже опытные интервьюеры могут мгновенно сделать вывод о кандидате.

При выездных опросах 96% кандидатов, в том числе 98% женщин и 96% офицеров из числа меньшинств, заявили, что BCAP является лучшим способом отбора командиров. Два месяца спустя, после того как кандидаты узнали результаты, 97% высказались за продолжение новой программы. Около 11% призвали к серьезным изменениям, таким как дополнительная обратная связь, другие критерии и события оценки, а также альтернативные сроки оценки, которые будут проанализированы и учтены в будущем.

Последующие опросы и обзор действий выявили непредвиденное преимущество: собственное развитие участников дискуссии. Хотя некоторые генералы изначально задавались вопросом, зачем им тратить драгоценное время на совершенствование процесса, с помощью которого они были выбраны, в конце концов 95% участников дискуссии заявили, что считают, что это лучший способ отбора командиров батальонов. Некоторые были благодарны за то, что узнали о проблемах, с которыми сталкиваются молодые лидеры. Многие размышляли о своем собственном лидерском поведении, часто отмечая, что обучение заставило их осознать свои предубеждения и необходимость более инклюзивного лидерства.

Процесс также предоставил важную информацию об участниках дискуссии. Через несколько лет армия узнает, какие новые командиры успешны. Поскольку он регистрировал все голоса, проголосовавшие за каждого кандидата, он мог выявить наиболее эффективных оценщиков и пригласить их для участия в других отборочных комиссиях.

И последствия инициативы распространяются не только на тех, кто отправился в Форт-Нокс. BCAP открыл глаза армии на возможность создания более широкой культуры оценки и обратной связи. Некоторые инструкторы Вест-Пойнта адаптировали рубрики письма для обучения курсантов. По крайней мере, одно армейское подразделение организует имитацию BCAP, чтобы будущие кандидаты могли улучшить свою физическую форму, а также свои письменные и устные навыки. Служба также рассматривает возможность использования многих оценок для повышения квалификации офицеров с четырех- или пятилетним стажем. Оценки можно было повторить через несколько лет, что позволило офицерам увидеть, как они выросли (или нет). В обоих случаях они могли помочь как офицерам, так и армии оптимизировать задачи и программы развития. По мере того, как офицеры будут практиковать навыки, указанные в оценках, их способности будут расти, что сделает их более сильными лидерами даже среди тех, кто никогда не был выбран для командования батальоном.

Наконец, армия использовала шаблон BCAP для разработки аналогичной программы для отбора командиров бригадного уровня. И, опираясь на усилия BCAP по интеграции, Целевая группа по управлению талантами недавно учредила официальную инициативу по разнообразию и интеграции, которая распространяется на ее различные программы.

BCAP дал армии самый тщательно проверенный класс командиров батальонов в ее истории. Кандидаты говорят, что они получили ценные перспективы и многое узнали о себе. Солдатам, которых попросили оценить равных и вышестоящих офицеров, был послан четкий сигнал о том, что их мнение имеет значение и что лидеры должны относиться к ним с уважением. Генералы и полковники, входящие в состав комиссий, получили мощное освежение знаний о том, что младшие офицеры испытывают в своей повседневной работе, и о навыках, которые им необходимы для ее успешного выполнения. Многие участники дискуссии также прошли самое тщательное обучение по снижению предубеждений, которое они когда-либо получали, что должно способствовать более инклюзивному отношению к людям, которыми они сами руководят.

Примечание редактора. Высказанные здесь взгляды принадлежат автору и не представляют интересы Военной академии США, Министерства армии или Министерства обороны.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за ноябрь–декабрь 2020 г. .

Выпускник возглавляет батальон рейнджеров

26 июля 2021 г.

Подполковник Китефре Обохо, выпускник 2002 года Университета Северной Джорджии (UNG), принял на себя командование 3-м батальоном 75-го полка рейнджеров, Форт-Беннинг, Джорджия. Полк рейнджеров является одним из элитных сил специальных операций вооруженных сил США.

«Очевидно, я попал сюда не один. Моя жена пользуется большим доверием, а также мои друзья и семья», — сказал Обохо. «Это невероятная возможность и невероятное командное достижение. И следующий шаг — возглавить этих «Рейнджеров» с достоинством и характером, которого они заслуживают».

Обохо сказал, что его опыт работы в «лаборатории лидерства» Кадетского корпуса, в том числе знакомство с армейскими рейнджерами, вдохновил его и до сих пор определяет его характер.

«Преимущества работы в UNG, такие как высокая родословная инструкторов и наставников, которые у меня были, — это основа того, кем я являюсь сегодня», — сказал он. «Если бы я не был в UNG, если бы я не общался с этими людьми и не жил в этой культуре, я думаю, мне было бы трудно быть там, где я сейчас».

Если бы я не был в UNG, если бы я не общался с этими людьми и не жил в этой культуре, думаю, мне было бы трудно оказаться там, где я сейчас нахожусь.

Подполковник Китефре Обохо

командир 3-го батальона 75-го полка рейнджеров

Доктор Кейт Антония, заместитель вице-президента по военным программам UNG, сказал, что 75-й полк рейнджеров имеет чрезвычайно высокие стандарты и интенсивный процесс проверки и отбора . Антония, подполковник в отставке, 12 лет служила в подразделениях армейских рейнджеров, является выдающимся членом учебной бригады воздушно-десантных рейнджеров и была занесена в Зал славы рейнджеров в 2009 году..

«Полк рейнджеров — главная рейдовая сила армии, и только самые боеспособные боевые офицеры и сержанты армии возглавляют ее небольшие подразделения и батальоны», — сказала Антония.

Майор в отставке Ричард Нейкирк, помощник командира кадетского корпуса UNG, встретился с Обохо в 1998 году на традиционной Неделе обучения новобранцев первокурсников (FROG).

«Он произвел на меня большое впечатление, и я сразу понял, что он станет одним из лучших выпускников этой программы», — сказал Нейкирк. «Армия признала его таланты, выбрав его для выполнения сложных заданий и раннего продвижения по службе».

Обохо получил степень бакалавра уголовного правосудия в UNG и был направлен в пехоту в 2002 году. В 2015 году он получил степень магистра оборонного анализа в Военно-морской школе последипломного образования. Полк 173-го IBCT (ВДВ) в Виченце, Италия. С 2017 по 2019 год Обохо служил адъютантом тогдашнего начальника штаба армии генерала Марка А. Милли, который сейчас является председателем Объединенного комитета начальников штабов.

Подполковник Китефре Обохо, второй справа, сопровождал генерала Марка А.